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为什么律师业务合作难？如何实现同业协作新模式？
The following article is from 申浩律师事务所 Author 田庭峰
“疫情对律师展业及业务模式的改变带来了一定影响，机遇与挑战并存。律所、律师之间同业协作为何如此之难？新趋势下，同行间是否有机会进行同业协作？怎样实现同业协作的新模式？本文将解析以上问题，希望对你有所帮助。”
前几期，每次我都会重复一句话：“任何人都打不过趋势，我们一定要走在趋势里。”所以我们一定要对趋势有一个自己的认知和判断，这样无论我们从事什么具体工作，都更容易地做出成绩。
第一，律师事务所办公场所的办公使用效能开始削弱，因为相信疫情后，大家也会习惯较多的多办公场景，当然也有新需求出现，比如办公室需要符合线上开庭的新功能需求。复工以来，我已经把我在港汇恒隆广场36层的办公室让出来用于律师客户的接待。尤其在最近的这段时间里，连我们律所的餐厅里都用于接待客户，也就是说真正的办公功能，被接待的功能大规模所取代。
第二，线上展业的占比更高了。不知大家是否还记得之前我提到过，我们在疫情防控期间有位呼和浩特的律师，我们只经过线上交流，赵律师就选择加盟了申浩所，现在转所手续都已经快办完了。最近宁夏有一位律师，他也选择了先办转所手续，再进行来所实地交流的方式加盟，其实我们都还没有线下见过面，只通过线上交流就达成了转所一致决定。
实际上我们律师获客展业也是同样的道理，现在法律圈每天都有大量的线上直播课程和交流，我不认为这种模式在疫情之后会消失，这就会成为一个新常态。因为律师越来越发现专业知识分享是一个多方共赢的行为。因为知识越分享越有价值，直播是专业最好的滤镜，商业最好的杠杆。
第三，律师跨地域合作的需求将更加刚性。疫情有着非常大的不确定性，导致我们有时候在很多的业务包括争议解决的案件当中，会有意识地选择一位争议解决管辖地的律师来进行合作。我们所覃律师是为了今天在重庆开庭，先飞回到昆明，在昆明待两周，然后这两天才飞到重庆去。
第四，律师通过专业来获客将会更加明显。以前的时候，尤其在争议解决方面，法律服务是偶发、刚需、低频的，所以很多的当事人其实不了解律师。所以我可以大胆地预测，仅以提供获客需求信息为主要价值的网站等，都将渐渐地走向没落。因为律师完全可以通过线上各种方式来展示自己的专业，让需要偶发、刚需、低频法律服务需求的客户在很早之前就有机会获得某些专业律师的认知，就不会特别仓促地、简单地通过网络去选择为自己服务的律师。
第五，客户选择律师的方式将更加灵活。我们会看到大量的客户，通常都是采用竞争性谈判的方式来选择律师，但现在是招投标、线上招投标等各种方式并举。疫情后这一情况将会极大地加强。比如，线上办公我们常常用到的腾讯会议，在2020年它才发展到一亿用户，但是它到了2022年的3月份，注册用户就突破三个亿，然后月活跃用户超过了一个亿。我们身处在这个趋势里，也必然会影响到我们这个行业。
- 2 -律所、律师之间同业协作现状以及成因分析
1. 合作趋势
我们所有人都要走在趋势里，但是我们律师行业的展业和合作得好吗？我个人认为不太好，主要的原因在于以下这些内容。我把律师的合作简单地分成了动作级和任务级。
任务级的合作相对难些，比如共同完成一起胜诉争议解决、达成一个合同谈判或者完成一个非诉项目为目标。
动作级的协作，就容易达成多了，大家重点在考虑的是节约时间，它建立在时间成本的差异化。
比如我们在疫情防控期间，就率先对全国所有的律师在合规的前提下，提供免费查询上海地区企业工商内档的同业互助行为。实际上我认为这就是一个典型的动作级协作，当然我个人认为真正更有价值的应该是律师同行间任务级的合作。大家可以理解为动作级的协作主要是为了节流，为了节约成本（包括时间成本）。但是任务级的合作它主要的目的是开源，它是以提升专业服务能级和提高单位小时费率为目标。
2. 所内律师合作难
合作难在哪里？通常动作级的合作没那么难。任务级的合作主要难在几个方面：
第一，信任转移很难。我们这个行业，与其说客户选择了一家律所，还不如说选择了这一专业机构里的一位合伙人，或者说是合伙人带领的一个团队。因此律师法律服务有强烈的人身属性。为什么律师行业在疫情防控期间效益比较差？有一个相当大的原因就是我们的法律服务往往需要和客户深度交流，要面对面才能够形成业务，信任转嫁无论是人与人之间，还是更换获客方式都颇为困难。
第二，如果克服了信任转嫁问题，贡献的界定也比较难。前面我们也介绍过，第一个阶段就是解决信任问题，简单地说是一个资格预审的问题。第二个方面是寻找认同，认同越多，你的单位小时费率和客户的支付意愿就会越多。在这个过程当中付出的，如何来界定贡献？简单粗暴得五五分真的公平吗？我可以在这里讲一定不公平，就是因为贡献界定太难了，所以普遍才会选择五五平分。
第三，客户归属界定难。尤其是企业客户的复购归属问题。因为金融投资的盈利能力主要是比拼“复利”。比如：人脉复利、知识复利等。而我们律师如果是服务企业客户主要就是复购，重复多次购买。
第四，跨团队合作难。部分合伙人制律师事务所群雄并起，群山环绕。但是随着律所的规模扩大，那么每个山头开始长大了，那么山头中间的沟壑也就会越来越大，而这种沟壑就会成为跨团队合作之间越来越大的一个障碍。大家都会优先考虑所属团队的利益，屁股决定脑袋，经常讲：任何制度和合作机制都不要挑战人性，要充分认知人性的恶和不确定性，才能真正彼此有好的合作。
3. 所际之间的合作更难
未来的十年内，任何一个行业内都会发生价值观等各方面的本质性重构，即未来10年谁可以解决信任的问题，就可以在自己的行业内拥有无可匹敌的优势。
所际之间合作难，难在，第一，每个律所内部的分配模式不同，如何平衡？同时随之而来，客户的归属就将更加难以界定，前面讲了所内都难以实现，那所外将更难以界定，因为大量的企业客户会有二次开发的问题；
第二，法律服务的质量难以把控，因为我们的法律服务是一个非标服务，这意味着服务的可复制性其实很难，但这也是我们这个行业最大的魅力所在；
第三，即便是总分所之间的合作，仍然会有很大的障碍，因为很多总分所之间信息没有做到完全的打通，实际上律所如果想做内部市场，最重要的就是信息绝对打通和共享基础业务信息、全国提成标准相对统一的问题、最低服务质量绝对统一的问题等等。
4. 合作难原因归纳
第一，是合作前缺乏信任基础，缺乏合作匹配的判断依据。我们很多的时候还是经常跨所合作，我会问他：你为什么会找外所的他合作？通常的回答是：他是我同学。因为大学的同窗，实际上是他们合作没有基于专业化合作的评判标准。
第二，合作中间缺乏分工和贡献的标准，合作的信息偏差增加了合作难度。我们的法律服务是一个非标的法律服务，而现在大量的业务合作实际上是由案源律师在主导的，这种情况下初期的工作量都是预估的。
第三，合作后客户归属问题。例如如果这个业务自始至终是一个律师的，他认为多干点就多干点，为什么？因为二次开发和客户如果满意了，客户会把这个服务的满意传递给周边的朋友们，如果告诉了周边的朋友们，那就增加了律师的获客机会。但是如果说这里面有多个律师参与了不同的环节，而这个律师可能未来没有机会分享二次开发和可能带来的衍生业务的机会，他就会比较计较这个案件的法律服务时间、法律服务的难度等。
- 3 -律所之间业务协作的趋势以及模式分析
据我观察，律师行业有以下几种业务合作模式：
第一种为律所内部市场模式，律师在此过程中分别为甲乙方。公司制律所相对提成制律所可能处理这个问题会相对简单一些，公司制律所内部是一个庞大的内部市场，案源的合作分成比例是不应该太高，否则交易成本太高。第二种就是总分所的模式。第三种是第三方平台的模式。第四种申浩同业协作模式。
首先我们分析一下各个模式的利弊，先重点分析独立平台。独立平台的最大的弊端是来源于平台很难完成最低质量保证。第三方平台最主要的一个问题就是核心品牌价值，品牌最大的价值是应该是法律服务的质量稳定性，法律服务成果的相对确定性。能做得有多好，客户不需要知道；法律服务最坏能有多坏，客户一定要提前知道。
其实客户选择律师，很多的时候根本不知道我们律师能干成什么样，但是他就在想这个律师最坏会怎么样，其实这是客户委托律师时的最主要的判断。我们要对得起这份信任，所以现在渐渐地有了律所的加持，也就是律师行业逐步演变为律所和律师的双品牌现状。很多时候不再仅仅是律师个人品牌起到作用了，对成交律所的品牌价值的依托性也渐渐显现。
作为律所未来比拼的也不再是规模化，申浩已经放弃把规模化作为律所的目标，我们要做专业化、国际化大型律师事务所。这里的“大”指的是律所整体格局大，服务能级高，不是指规模大，“大”同时指堂堂正正、大气做事。
当然每家规模性律所独立的提成律师的总量都会不断减少，逐渐以团队化的方式来取代，这是必然的。这是个很残酷的过程。一将成名万骨枯，实际上我们这个行业将很快迈入一九现象，10%的律师可以拿走90%的市场份额。这是个挺残忍的事情，也是一个不得不去面对的现实状况。趋势既然已经来了，我们应该如何去迎接这样的一个挑战？
申浩同业协作模式围绕着“纵横交错，知行合一”8个字展开。
纵横交错，知行合一这八个字源自安泰战略。我看完这8个字，拍案叫绝。我们在讲律师的专业跟行业的时候就会讲，行业里的专业律师，是未来最有市场的。那么纵横交错就是指没有差异化，是不会合作的。
在未来的互联网时代，不跟别人合作，一位律师一个业务从头干到尾的时代已经结束了。那么更多的是怎么样来跟别人合作，既然来谈跟别人来合作，你一定要有比较优势。我认为在未来没有差异化，肯定是没有办法来合作的。大家想想，如果专业、行业、地域都没有差别的情况下，我为什么要跟你合作？合作的价值是什么？仅仅因为在客户端需要一个团队来显得比较专业，那团队负责人招两个授薪律师就可以了。
横就是律师律所跨省、跨界甚至跨国，这要求每个人都要努力地实现自己各个领域内的差异化。那么我重点讲一下后面4个字“知行合一”，为什么难？我评价一个人是不是一个值得深交的，衡量标准往往不是简单的好和坏，因为好和坏都是相对的，最重要的一点在于有利益的时候和没利益的时候，他的看法、做法是否是一致的，我认为这个标准说起来很简单，但做起来很难。
知行合一重在“舍得”。记得07-08年我经常通过培训机构给企业端授课，当时有很多的培训机构来推律师，那么当律师就像老师一样，讲过一两次课以后，大部分人最后会认可老师的光环，然后就会产生一些订单，甚至有的客户会希望跳过培训公司，避免中间商赚差价，直接找老师来讲课。
但我敢说我是少数那些到现在为止没有跳过一个培训公司。我觉得我能出来讲就是因为这两点。第一点定位比较准，跟非法律人讲法律；第二点识别并权衡，我也曾经无数次遇到过机会，有人打电话过来说我们企业有内训，希望直接找你，我就会告诉他，我不直接面对市场，请你们找培训公司，我只负责讲课，我跟培训公司结算就可以了。
同业合作难的第二点实际上就是舍得，知和行之间最难的就是舍得。要靠什么？信用，要建立一个诚信的体制。培训公司都是优先来跟我合作，尤其内训他们很多的时候都找我联系，我就会帮他们做一些工作，甚至洽谈的时候我都去。跳过培训机构讲课是会有利益诱惑，但是我没有选择这样做，于是更多的培训公司就会有非常稳定的合作关系，“不吃全鱼”，各自获取各自价值对应的费用，才是长期稳定合作的基础。
我有一个同业协作的设想，基于前面的分析，一个比较关键的点就在于同业协作之间动作级的怎么来做，任务级的怎么来做？先动作级形成彼此之间的信任，然后用任务级合作来分享成果。用申浩律师事务所的一句话就叫做行动建立信任，成果见证价值。对照的就是我们的动作级跟任务级的这种合作，因为大家都行动了，通过一次或几次的协作，大家有了信任，就可以展开各个方面的任务级合作。这个过程中，大家自然而然建立了信任，任务级的合作就会帮助客户实现利益的最大化，成果见证价值。
我们律所不出意外的话，到今年年底前，申浩上海就有500位律师了，完成了我们律所招人的阶段，我们律所将从招人改为找人的阶段。我们是否有能力帮助这些律师过上相对较好的生活？
申浩人事部门将逐步全面转化为帮助所内律师成长为重要任务。申浩律所的规模化到此结束。除了我们城市合伙人计划，不占用申浩上海500律师同仁的指标以外，上海主要工作的律师，我们到2025年12月31日申浩律师事务所也限额为500位律师。
那么我们怎么来实现这个目标？熟悉申浩所的人知道，这还是一个非常艰巨的任务，不是那么好完成。我给人事部门开会，我说：现在怎么样能够把所内的律师和同行之间由20+30=50，变成20×30等于600，这就是我们的任务。我们下一阶段就这一个任务了，现在20跟30都已经有了，只是原来是加法，现在要变成乘法，就这么一件事情要做好。
这东西如果做出来是要共用的，那就像我讲课一样。如果没有疫情，我们有个新进律师的新“申”训练营，刚刚加盟申浩的律师，包括我们7家分所的律师一起汇聚到上海。我们会用3天的时间来进行一个训练营，让大家了解申浩各个方面内容，最近的一期新“申”训练营是8月12号到14号。
申浩下一步主要做两个平台以支撑同业协作，一个是协作平台，一个是信息分享平台。第一个平台必须是律师，当然我们现在可能还是以申浩律师作为基础条件，后面可能与全行业的律师来做。协作平台是动作级合作，通过协作平台查立案、工商内档、人口基本信息等，未来可能需要尽调去做。
第二个是信息共享的平台，有好些朋友知道我们申浩律所做了一个上海律师执业便利手册，相对便利，但通过律师汇总到律所再制作的过程具有天然的信息滞后性。那么我们为什么不可以建一个互助的信息分享平台？
如果建成之后，我初步的想法必须是律师才能准入，每个律师可以，比如说我是山东聊城的，我正好去了聊城中级人民法院，如果地址在这个系统里没有标注，我就在这个系统里标注聊城中级人民法院的地址，联系方式，或者我正好看到了他们有法官的联系表等，我就把它拍出来或者整理后放到系统里，这样的话同行之间就可以看到，每条信息底下会显示提供信息的律师。
任务级的合作，比如说两个律所互相建立了战略合作伙伴，如果有我们所里的律师相互之间合作，出现了不诚信的行为，首先由律所层面处理。任务级的合作，我个人认为一定是律所跟律所之间的合作，而不能够停留在跨所律师和律师之间的合作，这是我们下来同业合作的基本底线。
其实前面讲的那么多的问题，我个人认为解决问题的主要路径就是必须是律所跟律所之间的合作，同时由律所来背书、承担合作中所有问题的连带责任。我们律所因为不再开设分所，所以我们在没有分所的区域，就点对点地签战略合作协议。如果你们到上海来，或者到我们有分所的地方，你可以用我们的办公室来接待或者做一些工作。
反过来我们去那里也可以用你们的资源来做一些工作。那么通过两个律所之间，包括合伙人的定期互访，专业的相互交流，并不是没有边界，有非常强的边界，而是说各自用律所之间的这种边界去共享，但是共享的前提要是解决信任，解决其他因为律师之间的合作。我们任务级的合作的特点就是一定要律所跟律所之间进行合作，这就是申浩同业互助下一步最大的特点。
当然一切都刚刚开始，但我们相信，还是那句老话：1. 路是对的，不怕路远。2. 走老路，到不了新地方。
互动交流环节
Q1：同行协作需要注意点什么问题，有什么禁忌？
答：我个人觉得，实际上有一个比较大的问题，大家有没有发现为什么在大城市各行各业的收入都高？什么叫市场经济？我认为市场经济的核心很简单，就是分工、交换，所以我们律所有个口号叫做分工交换，彼此成就。
其实大城市之所以大家收入高，就是通过分工和交换提高了所有人的专业化分工，促成了每个人单位小时的价值提升，进而每个人都可以得到更多的收获。既然是分工和交换，那么分工和交换的前提又是什么？这些内容在我们本系列讲座的PPT里都有，我们会把PPT分享给我们今天来听的每一个人，知识越分享越有价值，基本上还是在我们今天所讲的主题里。如果要再加一句话，就是分工交换，彼此成就。所以我就不在这里赘述了。
Q2：作为刚执业的小律师，在外地城市没有案源，也没人脉，但是老家县城案源挺多的，要怎么选择？是不是回老家县城执业比较合适？
答：我觉得无论选什么都没有对错，主要是你想要什么？想清楚。因为自己的路只有自己说了算，但是我希望你能够想清楚，因为干我们这行，就是要想清楚你到底要什么，这个很重要。干我们这行最重要的是时间成本，机会成本。
个人认为，到小县城去，你说的这些东西肯定都有，我应该也算是一个5、6线城市里出来的律师，我当时离开那个城市原因是我可以看到未来我死去的时候是什么样，你回到县城以后，我可以告诉你，你也可以看到未来死去的时候是什么样。我不知道你在县城里有什么样的人脉，你在县城里如果人脉真的很多的话，其实你就没有必要做律师了。如果你回县城只是做律师的话，我认为你在县城里没有人脉。最后的结论就是你想清楚你要什么，而且我个人认为，你回县城的那点人脉，其实没有你想象中那么重要和有价值。
Q3：在申浩提出同业协作的项下，作为外地律师，想和申浩合作，优先考虑哪些因素呢？
答：我们这个行业是个专业服务业，所以我刚才又讲了分为动作级和任务级的这种合作，如果是动作级的，那么我们就是行动建立信任。其实所有的合作当中，客户对律师最不满意的就是不守时。其实在法院开庭律师是迟到最多的一个群体，远远比当事人迟到的多得多。所以我们希望如果是协作的话，大家要有契约精神，如果是任务级的合作，我想我们更加看重的其实就是在有契约精神前提下的专业度，你的专业度越高，我们就会合作得越紧密。
我觉得其实律师真正的合作过程当中，想在书面协议里写清楚。这其实是挺难的一件事，因为我们的服务是一个非标法律服务，你怎么可能把所有东西都百分百写清楚。在这种状况下，我们更多的是需要大家能够做到心灵契约就是尊重契约精神，但这个契约我指的是心灵契约，能够坚持长期主义，能够换位思考，有利益跟没利益都一样。你作为案源律师和作为承办律师都是一个样，我觉得又有专业度就可以。
Q4：为什么有的客户在合作中选择更换律师？在服务的过程中律师是如何被淘汰的？
答：律师的法律服务特点是多因一果，如果失败了，往往也是多因一果。我个人觉得如果客户后面不委托了，就像一个员工离开一个单位，我觉得一般就是两个原因，一个叫钱没给够，一个是心受伤了。如果是客户离开我们律师，应该是倒过来两点，原理是一样的。
第一，是你的服务质量不能够让他满意。第二，你的收费让他觉得性价比不够高。既然是一个普通的采购行为，我们就商谈，在这种状况下，那么归纳起来主要有以下几点：
1. 我觉得可能是对客户的预期管理出现了问题，每个当事人不管是企业还是个人来找律师的时候，他都有一个预期。他的预期过高，很多业务你就没办法去代理，比如故意杀人案件，非让你判10年以下有期徒刑，你觉得可能吗？法律的底线就在那放着，如果没有减轻的情节的话，是办不到的。这就是预期的问题。
2. 律师在整个服务过程当中表现得不足够专业化、职业化，我觉得这是客户容易离开的原因。你的内容其实是没有问题的，服务质量是没问题，但是你的呈现有问题，呈现不够专业化，不够职业化，这是第二个比较容易出现问题的。
3. 和客户走得过近。大家都知道一句话，叫做距离产生美，挨得太近了，就会有问题。上海疫情离婚率为什么这么高？就因为两个月之内朝夕相处，缺点都看到了。上海最近涨得最猛的是房租，为什么？因为原来是两个人一套房，现在要一个人一套房，不希望和对方待在同一屋檐下。有的时候要跟客户保持适当距离，距离产生美。我认为如果排序的话，我选择这三个原因，当然还有很多原因不再一一列举了。
- END -
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